企业信息化进程中,许多举措都是针对内部的,而CRM则更多关注企业外部,关注与企业休戚相关的客户关系。CRM的倡导者煞费苦心地营出一(yi)个复杂的(de)体系,试图在客户关系管理方面提供一揽子的解决方案。

但是(shi)要知道,CRM的有效实施绝非易事。那么,什么样的企业会需要CRM呢?杨东龙先生曾经表达过这样的观点:客户是任何营销活动的终极因素。现在许多前瞻性企业忙于CRM的建设,无外是迫于竞争压力或期望保持竞争优势,但是3年、5年乃至10年后呢?也许CRM仅仅是每一个企业的竞争入场券。无论你的CRM是什么形式,如果你有CRM的能力,你才具备竞争资格,否则,只能是被逐出局。我们相信,这一观点是极具判断力和洞察力的。

1. 某(mou)些公司(si)不自(zi)觉地做着CRM

某些公(gong)(gong)司对他们(men)客(ke)(ke)(ke)户(hu)的(de)了(le)解可以说几乎为零，因为他们(men)没有(you)客(ke)(ke)(ke)户(hu)的(de)姓名及地址或者消费习惯细节的(de)记(ji)录(lu)。但这(zhei)些公(gong)(gong)司可以通过(guo)管理产品(pin)开发、库存补充、送货渠道和(he)客(ke)(ke)(ke)户(hu)服务(wu)等方式准确地迎合客(ke)(ke)(ke)户(hu)的(de)需要。这(zhei)些公(gong)(gong)司的(de)盈利能(neng)力将远(yuan)远(yuan)超过(guo)行(xing)业内的(de)所(suo)有(you)其他公(gong)(gong)司。

可以(yi)肯定的是(shi)，这些公司能够在缺乏主动(dong)管理(li)的环(huan)境中理(li)解CRM。

2. 小公司易于实施(shi)CRM

小(xiao)公司可以毫(hao)不费力地实施(shi)CRM。小公司只需要贴近很少的客户，不断地寻找方法给他们留下印象、向他们推销、卖东西给他们，并在此之后长期地为他们服务。但随着公司的成长壮大，劳动分工和部门划分得到了加强，这些指导性原则便不幸遭到了丢弃。可(ke)以论证(zheng)地说，整部客户(hu)(hu)服务、关(guan)注客户(hu)(hu)、关(guan)系(xi)(xi)管理(li)的(de)(de)历史就是(shi)一种(zhong)回归(gui)与(yu)客户(hu)(hu)的(de)(de)亲(qin)密关(guan)系(xi)(xi)的(de)(de)努力(li)。这种(zhong)亲(qin)密关(guan)系(xi)(xi)正(zheng)是(shi)小(xiao)(xiao)商人(ren)所(suo)享(xiang)受的(de)(de)那种(zhong)。小(xiao)(xiao)商人(ren)的(de)(de)客户(hu)(hu)住在附近，他们与(yu)客户(hu)(hu)的(de)(de)联系(xi)(xi)靠的(de)(de)不仅是(shi)生意，还有家庭和社区纽带。

3. 大公(gong)司必须在CRM方面取胜

大部分公(gong)司会用纯(chun)粹的(de)市场营(ying)销术语(yu)去(qu)谈论他们的(de)客户:这些客户是谁以及他们有多少客户，却掩盖了这样的事实，即他们并不真正了解客户。一家商店可能说它每周有100万个客户。但它却无法说清有多少不同的客户，多少经常性的客户，以及他们上次购物的时间和商品。显然这些公司在不加区分地处理数据。这些公司是如(ru)此之大,以至于他们迷恋上了自己,他们忘记了他们做的是服务客户的生意。许多客户都感觉被放在了次要的地位，尽管所有公司都在喊着客户至上的口号。

许多公(gong)司的(de)(de)结构限制了他们接近客户(hu)的(de)(de)能(neng)力。现(xian)在，公(gong)司已不再是(shi)简单地被自身行(xing)业内的(de)(de)传统(tong)名字所(suo)管理和拥有，他们的(de)(de)主人可能(neng)是(shi)来自其他行(xing)业的(de)(de)选(xuan)手。零(ling)售商已成为制造商，反之，制造商也(ye)可成为零(ling)售商。软件、电信(xin)、运(yun)输公(gong)司以及金融机构通常是(shi)彼此分(fen)隔的(de)(de)，也(ye)不分(fen)享(xiang)客户(hu)信(xin)息。煤气公(gong)司正在销售电力,反之亦然,他们很少针对客户的明显要求进行营销。汽车零部件公司正在出售个人贷款,软件公司正在销售股票购买数据,这些公司都并非简单的控股公司，而是主流的蓝筹公司。但相对而言,他们中没有几家采用基于知识系统的直接市场营销，多数公司用的是邮寄名单或销售队伍上门拜访来追踪客户。

因此,在当今的商业环境中,大公司将面临前所未有的客户挑战,如果他们希望持续生存或巩固地位,那么他们就必须在CRM方面取得成功,否则,后果将不堪设想。

4.高度竞争型企(qi)业

如果一个企(qi)业面临着高度(du)竞(jing)争,那它需要CRM的程度可能就高于其他企业。

原因很简单,为了争夺更多的市场份额和客户份额,竞争型企业在注重客户保留和客户忠诚的同时,更倾向于偷挖对手的客户和攻击对手的份额。

当(dang)一个(ge)企业建立了完善的CRM系统时,他的所有类似活动都将变得更加有效,其具体的客户战略也将变得更有优势,包括抢夺竞争者的最佳客户、保护好自己的最佳客户以及培养自己极具潜力的客户。

研究(jiu)表明,具有CRM或客户信息能力的企业在竞争中会处处占据上风,他们在许多方面的能力远远超过了竞争对手,诸如对市场变化的前瞻速度、对市场机遇的反应速度、对竞争性攻击的应变速度等都大大提高,同时,在新产品上市、销售准备时间、经营成本、风险控制以及盈利率等方面也都更胜一筹。

5. 高速成长型(xing)企业

如果你是一(yi)家高(gao)速成(cheng)长型企业,那么,在恭喜你的同时又不得不替你捏一把汗:不知道你是否在用CRM的理念来促进成长。成长初期的问题也许不会太过突出,因为你还仅仅拥有较少的客户数目和业务关系,也不会遭遇到太过激烈的竞争,由于企业规模可能相对较小,结构上的复杂性不会让你疲于应付。一般而言,高速成长的企业通常会遭遇两个方面的陷阱。其一是由于成长速度较快、客户、业务和规模也都会快速膨胀,如果没有一套系统的CRM方法,所有的问题都有可能在较短的时间里突然爆发,而且快速走向恶化,就像莫菲原则所提示的那样;其二是由于成长的速度会掩盖大量隐患,导致企业的盲目乐观,但等到问题出现之后,一切也许就回天乏术了。

6. CRM市场中的企(qi)业状况

CRM肯定是(shi)所(suo)有企业(ye)一种(zhong)重要的战略方向,无论其最终形式和程度如何(he),围绕CRM的旅程是(shi)一定要走的。

在迈向CRM的进程中,市场中的企业一般都会处于这样一种情形。首先是一批先知先觉的企业最早去品偿螃蟹,也许不能完全成功,但他们至少获得了宝贵的经验;然后会有更多的企业加入到CRM的阵营,从而形成市场上的主流因素,这时的CRM将更加成熟,投资回报和效率也将更加可观;到了最后,市场上的竞争平台上升到一个明显的高度,这时几乎所有试图有所作为的企业都会跟随,从而形成一种新的竞争水平和局面。